I sistemi di process automation che utilizzano la tecnologia RPA (Robotic Process Automation) oggi sono più che maturi. Gartner, in una recente pubblicazione sul tema, parla di entusiasmo fra gli stakeholder sul “potenziale di uno strumento che riduce i costi, aumenta la precisione, migliora la compliance e automatizza il lavoro”. Ma è la stessa società di Stamford a mettere sull’avviso, nel medesimo documento, sugli errori che possono impedire ai progetti RPA di far raggiungere i risultati attesi in virtù della loro adozione. Ce ne sono 3, in particolare, che rischiano di vanificare la loro capacità abilitante nel sostituire task manuali con azioni automatiche. Il primo riguarda la scelta dei processi candidabili a essere ottimizzati tramite una soluzione di process automation, il secondo l’approccio tattico e non strategico quando si implementa una tecnologia RPA nell’organizzazione, il terzo la mancata governance derivante da un commitment debole da parte dei decisori aziendali. Analizziamoli di seguito in dettaglio.
1. Fare process automation nei posti sbagliati
A differenza delle classiche business application (CRM, ERP, IT Service Management ecc.), le soluzioni RPA non nascono per un ambito specifico, ma si possono utilizzare in qualsiasi processo aziendale. Ciò significa che in teoria tutti i processi sono suscettibili di essere automatizzati, ma la loro “eleggibilità” deve essere frutto di un ragionamento che non si limiti all’applicazione dei software robot o bot al posto di un operatore umano. In altri termini è opportuno che l’azienda si orienti non su un mero RPA vendor, quanto su un partner che coniughi competenze consulenziali di natura organizzativa con technical skills in materia. Lo spostamento delle attività operative e di controllo dal personale verso una digital workforce dovrebbe avvenire, infatti, dopo che, con l’ausilio di detto partner, l’azienda abbia risposto a due domande fondamentali:
- Quali sono le attività sulle quali conviene ed è possibile intervenire?
- Come cambiano i modelli organizzativi di gestione e controllo della workforce in un contesto digital?
2. Process automation come approccio tattico e non strategico
La possibilità offerta con i tool di process automation di ridurre le latenze e i tempi di attraversamento, nonché di abbattere i costi, spinge sovente il responsabile di un processo aziendale verso le tecnologie RPA. Si tratta, in questo caso, di un’iniziativa tattica e non strategica, perché si concentra sulla risoluzione di un singolo problema con lo scopo, per esempio, di tamponare il carico eccessivo di lavoro manuale e di renderlo sostenibile. Il che può anche andar bene nel breve periodo, ma può generare sul medio-lungo delle criticità perché non tiene conto dell’interdipendenza tra più processi o della loro corretta gerarchia nel workflow quotidiano. Il criterio, perciò, non può coincidere con quello dell’automazione spicciola, ma deve essere improntato a un metodo complessivo, guidato dal partner a cui si accennava sopra, che identifichi le opportunità di automazione, le colleghi alle potenziali ottimizzazioni connesse all’implementazione di process automation e definisca infine una enterprise RPA roadmap.
3. Adottare Robotic Process Automation senza una enterprise governance globale
Se non si adotta una metodologia come quella appena indicata, la process automation avverrà sulla base della maggiore o minore “forza contrattuale” di chi in azienda la richiede o seguirà semplicemente la regola dell’emergenza. Per questo serve una governance in cui emerga un chiaro commitment da parte dei vertici aziendali. Tempi inferiori di latenza e di attraversamento, che sono propri del lean management e dei suoi principi guida nella rimozione di piccole o grandi sacche di inefficienza, vanno ricercati come obiettivi al servizio di uno scopo più alto, quello della creazione del valore. Non basta, di conseguenza, sostituire human workforce con digital workforce se tale sostituzione non è governata a monte e a valle da una visione non soltanto dipartimentale, ma a livello enterprise. In prospettiva, quindi, l’automazione deve condurre al controllo end to end dei processi aziendali strettamente correlati a nuovi modelli organizzativi. A fare da collante tra i due, le giuste tecnologie RPA impiegate quando e laddove occorrono.
